精彩活动

时间：12月13日-14日上海

形式：会前训练营+高峰论坛+展位交流

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随着人口出生率下降等因素，当前民营儿科普遍面临业务量和收入下降的困境。如何在有限的存量市场中生存，成为民营儿科管理者需要解决的头等大事。

在寸土寸金的上海滩黄浦江畔，一家儿科医院不依赖医保，并历经了3年疫情，如何能够实现五年营收连续增长？在2025上海医交会暨2025现代医院院长（上海）峰会即将召开之际，《看医界》走进优艾贝医疗集团旗下上海浦滨儿童医院，对话优艾贝上海地区总经理兼上海浦滨儿童医院院长杨俊东，探寻一家非医保儿科医院快速发展背后的经营管理经。

行业寒冬：“性价比”成民营儿科生存关键

“随着生育率断崖式下跌，当前民营儿科普遍面临困境，几乎所有儿科机构业务量和收入都在下降。”杨俊东告诉《看医界》，上海已经是全世界生育率最低的城市之一，而放眼全国，已出现了连续3年的人口“负增长。

另一方面，公立医院的扩张加剧了市场竞争。今年5月，已经70年没有提供儿科服务的上海复旦大学附属中山医院开设了“儿科中心”，宣布儿科服务回归，而上海新华医院、上海儿童医学中心等儿科服务为特色的“老牌”公立医院也陆续在上海各区开设新院区，拓展儿科服务。

此外，人工智能正在改变患者的就医习惯，线上问诊/购药平台成为医院另一个日益崛起的对手，加上消费降级的持续影响，杨俊东认为，未来五年，妇儿医疗服务客户量持续下降、竞争更加激烈是可预见的。

在如此严峻的市场环境下， 民营儿科医院的生存之路在哪？作为一名在私立医疗行业有着20余年管理经验的“老兵”，杨俊东的答案是：性价比战略。

上海浦滨儿童医院开业于2017年10月，最初由上海儿童医学中心与优艾贝集团合作共建，并实行一体化、同质化管理。2019年，大钲资本对优艾贝（上海）进行控股投资，开始全面“接手”浦滨儿童医院。2021年，杨俊东出任优艾贝上海总经理，负责优艾贝上海旗下三家妇儿机构的整体运营管理，上海浦滨儿童医院正是其中之一。

而在此之前，杨俊东“操盘”过多家知名民营私立医院的筹备和管理，用她自己的话说：她亲眼见证了中国民营医疗从低谷到高潮发展的整个过程。

浦滨从诞生之初就有着与上海儿童医学中心实行一体化运营的“光环”，然而，彼时这家医院的实际运营状况并非看上去那样光鲜。

杨俊东回忆，在刚接手上海浦滨儿童医院时，医院全职专家较少，完全依赖公立医院多点执业“输血”，这让当时的医生缺乏信心，医院员工也没有归属感。

此外，当时的浦滨还存在价格定位不合理的情况。起初，杨俊东打算通过升级医院硬件来调整医院定位，然而刚准备“大干一场”，新冠疫情突然爆发，不仅“升级“计划搁置，医院生存也遇到危机。

但内忧外患的环境并没阻碍杨俊东“改革”的决心，她开始着手重振管理层，同时在资金有限的条件下为浦滨筹备了另一条道路：打造一家高性价比的民营儿童医院。

逆境重生：精细化管理助力医院转“危”为“机”

浦滨儿童医院的门诊定价处于普惠医疗和高端医疗的“中间地带”，看似价格有优势，但客单价较低的事实给营收带来了巨大压力。杨俊东深知，如果价格不能涨，那么成本就必须降，但降低成本的同时又不能牺牲服务质量，那么只能靠管理手段来控制成本。

恰好，这正是杨俊东擅长的领域。

杨俊东将运营管理总结为“收入和支出，开源和节流”。对当时的浦滨而言，最重要的是调整收入结构。

据悉，过去浦滨一多半的收入靠多点执业专家，相应成本比较高，如今，医院自有医生的收入已经占到80%，“成本下去了，利润就出来了”。

同时，医务人员的薪资结构也逐渐调整为“绩效+工资”的模式，杨俊东坦言，因为管理层需要考虑员工的接受程度，不能“一刀切”，这一“改革”光推行就花了两年时间。

但当时的挑战远不止内部改革，疫情才是更直接的“打击”。杨俊东回忆，疫情期间患者数量急剧减少，为了节约成本，医院住院部几乎全关，1万多平米的医院只剩一个大“门诊”。

然而危机也成为了转机。

2022年上海疫情集中暴发期间，社区卫生服务中心暂停了疫苗接种服务，接到消息后，浦滨决定承接周边地区儿童的疫苗接种服务。“当时这个决定是冒着巨大风险的，因为一旦出现防控疏忽，医院可能就要关门。”

如今回头看，这个决定成为浦滨在疫情后快速“回血”的关键：疫情期间，浦滨推出的是“套餐制”的疫苗服务，这等于是帮浦滨留住了“顾客”。与此同时，浦滨也打响了“名气”。

值得一提的是，疫情期间，许多医生选择住在医院留守，浦滨也顺势开启了24小时急诊服务。杨俊东介绍，时至今日，浦滨都是上海少数能24小时提供内、外科急诊服务的民营儿童医院。

有了疫情积累的口碑和24小时急诊服务作为基础，浦滨乘胜追击，推出了“城堡会员”服务，这也成为浦滨后续营收的重要增长点之一。

上海浦滨儿童医院是一家定位“非医保”的医疗机构，和优艾贝医疗集团旗下其他医疗机构一样，收入不依赖基本医保。在其营收构成中，商保和会员的收入均占三分之一左右，两者相加超过总营收的一半以上。这两个渠道带来的客户是浦滨稳定的收入来源。

据《看医界》了解，目前浦滨拥有约超过三千名在籍会员，2021年至今累计发展约五六千名，会员续卡率超40%。

杨俊东介绍，推出会员套餐的初衷，是认识到儿童家长不仅需要看病，更需要在日常生活中有一个可以随时信赖、咨询的健康顾问“朋友”，以应对日常生活中“非紧急但很纠结”的健康问题，例如常用药换药、孩子喂养等问题。

据悉，浦滨的会籍服务提供24小时全天候支持，对于纳入会籍家长的需求，“会籍管家”会首先接听咨询，解决大部分初步问题，管家无法解决的问题则交由医生在空闲时回电解答，这项服务也优化了医生的资源使用效率。

在开源节流“双渠道”努力下，2023年，上海浦滨儿童医院开始扭亏为盈，医院年营收突破亿元大关，从2019年起实现连续5年的营收增长。

稳定团队：打造以医生为中心的执业环境

从依赖多点专家，到如今自有医生营收比例占8成，浦滨并没有走“砸”重金请医生的道路。

“我们的人才策略是全方位支持医生，让他们毫无后顾之忧地专注于诊疗，实现‘医生以患者为中心，医院以医生为中心’的良性循环。”

杨俊东表示，时至今日，医院的行政后勤几乎没拿过额外奖金，所有浦滨的全部绩效均向临床一线倾斜，尤其在疫情和传染病高发期间，儿内科医生的绩效奖金能达到工资的数倍。

而人文关怀也是稳定团队的法宝。

杨俊东的办公桌上有一个“工作日历“，上面密密麻麻记录着全院医生的生日日期，每当有医生过生日时，杨俊东都会亲自送上祝福。“即使是已经离职的员工，我也会保持问候”。

甚至医生的喜好和家庭情况杨俊东也会记得：主任A喜欢做咖啡，主任B的家里有人生病需要照顾……对于特殊情况的医生，医院还会酌情对他们进行照顾，给予其足够的空间和尊重。

“我和后勤部门的任务就是照顾好医生，哪怕是午后的一杯咖啡，晚班的一顿饭。我们要在医生提出需求之前主动送上关心，而不是让医生提出需求主动要才做出反应。”

对于医生的职业安全，浦滨也早有考虑。一直以来，儿科都是最容易发生纠纷的科室，浦滨的原则就是不将医生推向前台，由质控部、医务科等职能部门冲在第一线处理，充分理解并保护医生。

为此，医院还为医生提供了医患沟通培训，例如引入性格分析工具，帮助医生快速判断家长类型并采取有效沟通方式，从源头上减少误解和冲突。

此外，意识到人难免出错，为了让医生安心临床，浦滨还建立了完善的工作流程和制度体系，让医生在体系中工作时最大限度地减少犯错机会，即便出错也能被下一环节发现和拦截。

医院的长期发展离不开人才队伍的建设，浦滨也愿意花费精力来孵化和培养学科带头人：例如鼓励多点医生转为全职医生；而在支持医生发展——如为医生配置设备和技术团队的过程中，医院的业务也会得到拓展，实现医生和医院的共同成长。

杨俊东介绍，优艾贝上海以及浦滨如今的高管团队自2021年起5年保持稳定，配合默契。目前上海浦滨儿童医院自有医生平均年龄44岁，最小的29岁，最大的68岁。

医疗质量：患者满意度和质控体系双构建

患者满意度是浦滨医院提升服务质量和客户口碑的重要管理抓手。在杨俊东的带领下，浦滨建立了以一切以客户为中心的多维度满意度调查机制和及时反馈整改的闭环管理机制。

杨俊东介绍，医院会通过KPI的形式，对不低于20%的门诊患者进行满意度面对面调查，新客的调查比例要求更高；同时开通了短信满意度调查，覆盖所有门诊患者。而对于住院患者，浦滨基本实现了100%的“面对面、深度访谈”式的满意度调查，并且由医院管理层参与执行，直接获取第一手资料后及时反馈相关部门整改落实。

杨俊东表示，全方位、多维度的患者满意度调查能让患者感受到被尊重，许多患者都会提出切实有效的改进建议。对于当日满意度问卷调查中出现一般或不满意、NPS(推荐指数）低于8分或有留言的反馈，医院质控部门会做到当天电话回访、当天反馈部门及时改进。“即使患者不满意，接到医院的回访电话，也能从心理上感受到医院的重视。一般来说，90%的问题我们都可以当天解决，解决不了后续也会跟进，直到画上句号为止。”

满意度调查的数据则会由质控部牵头汇总分析，定期在院周会上进行详细通报。通过数据分析定位出经常出问题的环节，从而反向优化流程、加强培训，有必要时还会进行人员调整。通过多年的实践，浦滨儿童医院的患者非常满意度及推荐指数都稳定在90%以上。每年医院都会开展“感恩客户活动”，从满意度调查中选取部分的有助于提升服务细节的建言献策客户，杨俊东会亲自手写一封感谢信，以表达医院对客户意见的高度重视，对服务理念的“没有最好、只有更好”的始终坚持。

除了“客户端”的服务感受调查，浦滨还有一套针对内部“员工端”的全员质量考核体系，其关键是建立了区别于其它医院质控组织架构，独具管理特色的“院级（质控部）—部门级（职能部门）—科室（质控小组）”三级质量考核体系。通过PDCA、5WHY等管理学工具，以每日巡查、专项质控、多部门联合质控等多种形式，从医疗安全、诊疗效果、客户感受和制度执行等四个维度制定考核指标，实行覆盖医疗和非医疗的全方位、多维度、各层次的全员质量考核。

质量考核以“扣分制”的形式体现，情节轻微的进行一般扣分，多次发生或者涉及医疗安全，进行“绩效扣分（与绩效奖金挂勾）”，这样既体现管理温度，又有管理力度。

质量考核实行“分层考核”，即根据管理权限，分级考核，不能隔级考核。杨俊东表示，假设院长在日常巡查中发现问题，不会直接处罚员工，而是追究其直接管理者的责任。这样做其实是为中层管理者提供“抓手”，促使他们主动发现问题、严格管理。将管理权力下放给中层领导后，医院会要求各职能部门定期梳理自身在安全、疗效、就医体验上的关键节点作为质控点，并根据医院运营的重点进行动态调整，成为一种灵活的管理工具。

质控部门每日开展日常巡查，发现问题及时反馈职能部门落实整改；定期汇总院级、部门级以及科室层面考核结果，并在全院进行通报；定期牵头召开院级考核领导小组会议，通报前阶段考核结果和主要问题，布置下阶段工作重点。

在浦滨的管理原则上，“先管质量，再管数量” 是明确导向。杨俊东表示，在医院运营尚未走向轨道时，业务量少一定不是医生的问题，数量可以成为医生考核的指标之一，但质量永远先于数量：“业务能力不够可以提升，但医疗安全是底线”。积极营造医院安全文化，永远是质量管理不变的主题。通过实施“严格执行医疗核心制度、五色代码应急演练、医疗不良事件上报、患者安全文化调研“等一系列举措，深入打造患者安全的就医场所和员工安全的工作环境。

“医疗既严肃又要有温度，要用如履薄冰的态度去谨慎对待事业，运营者必须投入精力、亲力亲为，不操心是做不好的”。作为女性领导者，杨俊东认为自己更能体察出员工和患者的感受，这是身为女性管理者的优势之一。而对民营儿科的未来，尽管艰难，但杨俊东并不悲观：“未来几年，性价比依然是关键。坚守底线，控制好成本，才能谈发展。” （本文为《看医界》发布，转载须经授权，并在文章开头注明作者和来源。）